Appreciative Inquiry
Nieuw
Het Expertisecentrum Conflictmanagement heeft een tweedaagse training
Appreciative Inquiry ontwikkeld. Meer details over data en kosten vindt u hier.
Wat is 'Appreciative Inquiry'?
'Appreciative inquiry' is een methode om veranderingen in organisaties
te bewerkstelligen, waarbij uitgegaan wordt van de kracht die - zo is
de basisaanname - elke organisatie in zich bergt. 'Appreciative inquiry'
(veelal afgekort als AI) concentreert zich
niet op de problemen die zich
in een organisatie voordoen, maar op de positieve ervaringen die mensen binnen de organisatie hebben. Hoe moeizaam
een organisatie ook draait, er is altijd een kiem die gevoed wordt door de positieve
en inspirerende momenten die mensen op hun werk ervaren.
David Cooperrider, grondlegger AI
'Appreciative Inquiry' wijkt af van de klassieke benadering van organisatieverandering
die zich concentreert op een inventarisatie en analyse van knelpunten binnen een
organisatie. De gedachte bij deze benadering is dat de problemen opgelost kunnen
worden als bekend is waar, hoe en waarom de problemen zich voordoen. 'Appreciative
Inquiry' stelt dat alles wat aandacht krijgt, de neiging heeft te groeien. Dat geldt
zowel in negatieve als positieve zin. Besteed je veel aandacht aan wat fout gaat
in een organisatie (problemen, knelpunten), dan worden die problemen en knelpunten
vanzelf groter. Geef je daarentegen aandacht aan wat (nog) goed gaat en aan de dingen
die mensen energie geven en inspireren, dan hebben die positieve elementen de ruimte
om te groeien. Het positieve wordt versterkt en de problemen raken op de achtergrond
en verdwijnen helemaal zonder dat ze expliciet zijn benoemd of geanalyseerd.
De cyclus met de vier V's
Appreciative Inquiry gaat, zoals gezegd, op zoek naar de krachtbron waaruit
een organisatie put. De kracht om te veranderen moet niet zozeer van buitenaf
komen, maar veeleer van binnenuit. Om die reden begint het AI-proces aan de hand
van een vooraf gekozen onderwerp of thema zoals 'samenwerking', 'teamgeest', 'leiderschap',
'(interne of externe) 'communicatie' of 'vernieuwing'
met het verkennen van datgene wat de organisatie drijft, wat mensen met
elkaar verbindt, wat de medewerkers bezieling, inspiratie en motivatie
geeft, etc. Gezamenlijk wordt geprobeerd momenten uit het verleden naar
voren te brengen waarin bijvoorbeeld de samenwerking optimaal verliep.
Daarbij gaat het er niet om om te bepalen hoe vaak zich zulke momenten
voordeden, maar om de factoren en krachten te vinden die deze goede samenwerking
mogelijk maakten. Deze fase bestaat vaak uit interviews die betrokkenen bij elkaar afnemen. De verhalen
en anekdotes die altijd gaan over concrete gebeurtenissen uit het (recente) verleden, worden in grotere groepen uitgewisseld. Deze fase wordt de fase van 'verkennen'
genoemd en levert richtinggevende uitspraken op die als input dienen voor de tweede
fase.
De fase van 'verkennen' wordt gevolgd door een fase waarin nagedacht
wordt over de vraag welke mogelijkheden de ontdekkingen die gezamenlijk
in de verkenfase zijn gedaan, voor de toekomst bieden. Er wordt uitgewisseld
hoe de toekomst van de organisatie er idealiter uitziet. Betrokkenen proberen als het ware een plaatje te maken van
de organisatie zoals die zou zijn als de inspirerende ervaringen die in de verkenfase
zijn uitgewisseld, aan de orde van de dag zijn. Deze fase wordt de fase van
'verbeelden' genoemd.
In de daaropvolgende fase wordt nagedacht over de vraag hoe de organisatie kan bevorderen
dat verbeelding werkelijkheid wordt. Deze fase wordt aangeduid als 'vormgeven'.
Veel veranderprocessen mislukken omdat de positieve intenties met het verstrijken
van de tijd op de achtergrond raken. Ieder gaat na een paar dagen 'op de hei' weer
over tot de orde van de dag en oude patronen herstellen zich al snel weer. De fase
die wij de fase van 'verankeren' hebben genoemd, moet
ervoor zorgen dat de positieve impuls die is gegeven, niet aan kracht inboet. Veel organisaties
die met een AI-proces doorlopen hebben, herhalen de cyclus na verloop van tijd met
een ander thema. AI wordt in veel organisaties een bril waarmee men naar de organisatie
kijkt en door de uitwisseling van positieve ervaringen levend te houden, blijft
het momentum van de verandering behouden.
Kritiek
Op het eerste gezicht lijkt AI wellicht een nieuwe vinding van een aantal Amerikaanse
nieuwlichters voor wie het glas altijd half vol is en nooit half leeg. Kritiek op
de methode richt zich vaak op de schijnbare ontkenning van het bestaan van problemen
of conflicten. Zeker als AI ingezet wordt bij organisaties waarbinnen veel conflict
bestaat, is onze ervaring dat deelnemers aan het AI-proces vaak het gevoel hebben
dat er geen ruimte is om negatieve gevoelens te uiten of om het probleem eerlijk
te benoemen. Dit kan zijn oorsprong vinden in het verschil in cultuur tussen Nederland
en Amerika. Naar onze mening is een één-op-éénvertaling van de Amerikaanse methodiek
naar de Nederlandse situatie niet wenselijk. Het bedrijf Alter, waarmee wij samenwerken,
heeft in de praktijk geëxperimenteerd met aanvullende methodiek met als doel 'Appreciative
Inquiry' (nog) beter aan te laten sluiten bij de Nederlandse cultuur. In onze tweedaagse
training die wij samen met Alter hebben ontwikkeld, wordt aandacht besteed aan deze
vertaalslag.
Wetenschappelijke basis
De onderliggende principes
van AI hebben een wetenschappelijke basis. Enkele van die principes
noemen wij hier:
- Het sociaal constructivisme: mensen construeren de werkelijkheid vanuit
de sociale relaties die ze met elkaar hebben. Een objectieve werkelijkheid
bestaat niet. De vragen die we stellen, roepen antwoorden op. Andere
vragen leveren andere antwoorden op. Toegepast op AI betekent dit dat
vragen naar wat er fout gaat in de organisatie, een werkelijkheid creëert
van disfunctioneren, problemen, chaos, et cetera. Vragen naar wat de
kracht van de organisatie is, levert een werkelijkheid op van succes,
hoop en motivatie. De ene werkelijkheid heeft niet meer bestaansrecht
dan de andere.
- Het principe van gelijktijdigheid: het stellen van vragen en de verandering
zijn geen twee gescheiden dingen, maar vinden gelijktijdig plaats. De
antwoorden die mensen geven op de vragen die ze elkaar stellen of die
de externe organisatiedeskundige stelt, bevatten de kiemen van de verandering.
- Het anticiperende principe: het beeld van de toekomst dat mensen hebben,
leidt hun gedrag nu en vergroot daarmee de kans dat dit toekomstbeeld
werkelijkheid wordt.
Ervaringen
Een aantal voornamelijk Amerikaanse organisaties heeft inmiddels ervaring
opgedaan met AI. Deze ervaringen zijn overwegend positief: het veranderingsproces
wordt breed gedragen, medewerkers zijn gedreven en gezamenlijk gericht
op het verwezenlijken van de toekomstvisie die ze samen hebben geformuleerd.
Ook in Nederland is AI een aantal malen toegepast. Alter BV is één van de eerste organisaties geweest die deze methode
(zoals gezegd, in een vorm die toegesneden is op de Nederlandse cultuur) heeft toegepast,
onder meer bij een aantal scholen, bij verschillende gemeentelijke diensten en bij
de totstandkoming van een plan van aanpak voor Zijkanaal B in Noord-Holland. De
toepassing in Zijkanaal B mag uniek genoemd worden, want in dit geval is de AI-methodiek
toegepast in een jarenlang slepend conflict tussen bewoners van de ruim 100 woonschepen
die 'illegaal' in Zijkanaal B zijn afgemeerd en verschillende overheden, waaronder
Rijkswaterstaat Noord-Holland, de gemeente Velzen, de provincie Noord-Holland, het
recreatieschap Spaarnwoude en het ministerie van VROM. In opdracht van Rijkswaterstaat
Noord-Holland is een documentaire gemaakt waarin onder meer een beeld wordt geschetst
van de manier waarop AI in dit specifieke geval is ingezet. In onze tweedaagse training
Appreciative Inqruiy laten we deze documentaire zien en bespreken we in detail de
AI-methodiek.
Het AI-model schematisch weergegeven
De vier fasen van het AI-proces kunnen als volgt grafisch worden
weergegeven:
